在前不久的一次会议上，宁夏黄河农村商业银行董事长道月泓对该行目前的发展状况作了这样一个评价：“黄河银行已由原来资本实力弱、经营管理水平低、服务能力差的农信社，发展成为与国有专业银行服务能力和水平基本相当的‘好银行’了！”
从“弱银行”到“好银行”，这个转身的角度实在不小！那么，这一大变是依靠什么取得的？这倒很值得探究。
宁夏黄河农商行从“农村信用联社”发展而来。过去，之所以经营管理水平低、服务能力差，一个重要原因是管理人才十分缺乏。
2006年6月，根据国务院批准的改革方案，自治区党委政府决定组建黄河银行。2008年12月8日，黄河农村商业银行正式成立，走上了省级农村信用联社改革发展的探索之路。随后，黄河银行向全区19家县市联社投资入股，以投资人身份参与对投资机构的管理，持股金融公司的“宁夏模式”开始形成。
几年之后的今天，黄河银行的发展现状已今非昔比了。截止2012年8月末，全系统资产总额972.90亿元，各项存款余额648.8亿元，各项贷款余额514.4亿元，后两项分别是2008年末的3.15倍和2.51倍。其中，涉农贷款余额345.56亿元，较年初增加76.14亿元，增长28.26%。存款存量、存款增量、贷款增量、涉农贷款存量、涉农贷款增量五项主要经营指标均位列全区金融机构第一位。资本充足率、贷款损失准备金率等多项指标在全国农村合作金融机构中位居前列。而本系统的经济效益也比过去有了大幅度提高。
回首过去，取得这一显著发展变化的原因固然有多种，诸如：进行机制创新，先后制定、修改、完善180余项制度，成功建立了“用制度管事、用机制管人”的法制化管理模式；确立“审慎经营、存款立行”的经营理念，促使电子银行业务快速发展，形成了全系统电子银行产品与实体营业网点互为补充、互为促进的格局；改革分配制度，实行绩效考核，彻底打破了“大锅饭”；建立严格的内部问责机制，坚决实行“赔罚制度、走人制度、移送制度”，等等。
而除此之外，还有很重要的一条就是，黄河银行全面实施了“人才兴行”战略。因为领导层意识到：无论发展的愿望多强烈，但如果没有管理人才来创新体制和机制，那一切都将会落空；无论措施和办法制定得多美好，但如果没有各级管理机构中的人才去落实，那所做的设计都将行不通。
对人才的渴求，促使领导决策层从新招员工的源头就实行了新的用人制度。按照“逢进必考、竞争上岗”的原则，近几年全系统共吸收大专以上毕业生1900多名，大学本科以上员工由18%提高到了50%，35岁以下员工占比从21%提高到了59%。
为进一步加大人才培养力度，黄河银行专门成立人才工作领导小组，制定了干部培养、选拔、任用等一系列人事管理制度。按照人才培养计划，银行已经选派2名业务骨干赴深圳发展银行总行进行了理财、贵金属交易等新业务的学习；组织“百人英才”团队学员赴北京参加培训；组织全系统纪检监察干部赴井冈山接受红色教育；组织各支行行长、副行长、行长助理及县(市)联社部分网点主任共106人，参加了在宁夏工商职业技术学院举办的封闭式培训。
他们还与知名高校合作开展干部培训班，开展高、中、低不同层级的培训，使一大批干部员工获得了在职充电的机会。近期还将组织全系统高管人员近100人，分2批赴上海浦东干部管理学院进行学习，以进一步提高高管人员的管理和领导能力。
通过开展“百人英才”工程、推行“持证上岗”、实施“走出去”战略、与知名高校开展针对性培训等措施，黄河银行系统目前已初步形成了高、中、初级干部梯队的格局，为下一步实现更大、更远的战略发展目标储备了充实的人才资源。
（责任编辑：sandy）
