未来十年，改革开放初期的创业者，都将进入或者即将完成与“接班人”的权力交接。但是，家族继任者的成色，难以让父辈们高枕无忧。
对于中国家族企业能否基业长青的问题，答案似乎有些悲观。
近日，上海交通大学管理学院余明阳教授团队发布的一个调查显示，仅有18%的“第二代企业家”愿意并主动接班，而高达82%的“接班人”选择不愿意或非主动接班。这一数据是该团队对国内182家在各行业排名居前3位的杰出家族企业进行调查，和对其中最具代表性的54个中国家族企业接班人状态加以剖析后得出的结果。相比之下，另一个不用统计也知道的数据是，差不多同样比例的企业家，则是希望由自己的儿女来掌管其辛辛苦苦创办的企业。
二代是否愿意接班，早就不是什么隐性问题。但透过问题的表面，看到的是中国数以万计的民营企业(大多是家族企业)正面临着传承无人的困局。如果不能有效解决二代接班的难题，意味着改革三十年中为经济做出重要贡献的民营企业将面临推倒重来的危机。
接班人危机
一个不得不承认的现实是，改革开放初期的创业者如今大都已过天命之年，未来10年,都将进入或者即将完成与“接班人”的权力交接过程。然而，在余明阳教授看来，这些接班人的成色难以让父辈们高枕无忧。
与白手起家的一代创业者相比，二代们大都具有国外的留学背景或在国内名校获得学位,他们视野较为开阔，也易于接受新事物。但与父辈相比，二代的劣势对于企业经营而言则是致命的。他们不仅缺乏在一线的生产、营销经验，而且往往是在大学毕业就进入了高管行列。这对于他们而言，难言好事。
余明阳教授认为，二代企业家是企业中身份特殊的群体，他们没有经历过多的压力、委屈和磨难。因父辈创业忙碌，在他们成长阶段较少相互的交流相处，使他们养成了较强的自我个性。与父辈创业时有一群患难兄弟相辅佐不同,大多数接班人所交的朋友圈子是共同享乐的酒肉兄弟。大多数接班人为70后、80后,受网络影响较深，具有新新人类内心孤独、自主感受强烈等文化特质。他们钟情于“虚拟经济”,对于网络、电子商务、盈利模式、VC、PE等投资方式兴趣浓厚，对创办实业、成本控制、精细化管理等则兴趣不足。
“二世”企业家所面临的挑战与压力也是前所未有的。事实上，接班人危机与其说是数以万计的企业问题，毋宁说是机制因素。改革开放三十多年，在中国并未形成西方科学的“职业经理人”体系，尽管在上市和做强做大的目标下，内地企业也纷纷进行股份制改造，高新聘请职业经理人，但后者往往只是附属的角色。如国美变局，职业经理人与大股东之间的角色争斗，正是家族企业发展中面临的通题。
事实上。中国家族企业第一代创始人大多隐约感受到了接班人危机问题,在上海交大中国企业发展研究院院长王方华教授看来，“二世”们不愿意接班，主要是长期看到太多父辈们的辛苦与无助。王方华也呼吁，只有职业化的经理人，才可以让二代接班水到渠成。
但是，职业经理人体系的构建，绝非一朝一夕可以完成。
传承伪命题
其实，包括王石、冯仑、马云在内的中国企业家，均在探索着一个近乎难以实现的课题，民营企业何以基业长青？近20年前，吉姆?柯林斯和杰里?波勒斯的《基业长青》(Successful?Habits?of?Companies)，雄踞商业类畅销书榜。这本书撷取了包括3M、IBM、宝洁、沃尔玛等耳熟能详的成功企业，书中归纳它们成功的基因，并给出了一些有所预警意味的启示。很多人误解这是一本探讨如何创建一个长青公司的书，而作者的原意是“应该创建那些值得‘长青’的基业——创建一家有内在品质的公司，如果它不幸消亡，那会让这个世界感觉若有所失”。
事实上，中国30多年的改革发展史上，那些如流星般的明星企业皆成了烟云过往，为人所遗忘。人们的生活，并未因它们的消失而有所改变。“天行有常，不为尧存,不为桀亡”成了商业世界不突破进取和自我说服的“定性周期律”。
相对于基业常青的愿景和目标，中国式不问贤愚的遴选接班人的家族筹谋，终归不是科学之计。在素有“企业家中的哲学家”之称的冯仑看来，目前财富继承人也是个很大的问题。他认为，现在民营企业家最大的挑战就是老婆有限，孩子更少，如果孩子再没教育好，那传承百分之百有风险。冯仑建议，可以尝试使子女变成受益人但不成为经营者的信托基金方式。这样，就可以把家族财产交给专业人士来管，挣的钱专业人士拿一部分，即所谓的管理费；受益人拿一部分，这样可防止辛苦创下的家业被不争气的孩子糟蹋掉，从而规避风险。
实际上，要让“一代”意识到这一点难以一蹴而就。冯仑认为，要给富人一些时间，等到临死之前他总得琢磨这事情，他一琢磨，发现可用的就这套制度，也没别的可选。“比如巴菲特，我不认为他在道德上会比我们更高尚，如果将财富全留给后代，他要交遗产税，那他所持的股票就要全部卖掉，公司立即不值钱。他只有将财富交给比尔?盖茨，比尔?盖茨是最会挣钱的人，这样他死后第一省了税，第二公司股价不会往下跌，他的财产不会缩水。”冯仑说。
它山之石，可以攻玉。中国企业的传承，真该借鉴一下美国。
案例一
宗馥莉：喝健怡的80后
走在接班道路上的宗氏父女达成的共识是结合二者的中西方管理思维，刚柔并济，将娃哈哈做成一个国际型企业。
□本刊记者张兴军
在今天的中国内地，“子承父业”仍是不折不扣的传统。对于众多具有家族符号的企业，遴选的接班人，是以“姓氏”为标准的。
胡润百富榜和福布斯中国富豪榜的“双料”首富宗庆后，今年已经67岁。他一手创造的娃哈哈集团，连续十余年雄踞本土饮料企业的榜首地位。但如今，这家企业也面临着接班人的问题。
尽管在媒体前并不高调，但宗庆后让女儿接班的愿望已经没有疑问。早在2010年，宗馥莉就在父亲支持下整合了娃哈哈供应部、工程部等各个部门的进出口相关业务，出任进出口公司的总经理，同时兼管集团对外投资，推动娃哈哈品牌的国际化。考察和练兵的意向，很是明显。
事实上，主内和主外分工明确的父女二人，在管理理念上并不相同。
“我觉得父亲管理灵活多变。基于中国整个市场的关系，他必须要灵活多变才可以找到自己的机会，所以我觉得他这种方法在中国是行得通的。”宗馥莉的潜在意思，是父亲的这一套做法对筹谋国际化的娃哈哈未必全盘管用。
宗庆后管理企业，素以打法的灵活多变著称，这也是娃哈哈集团成为世界级饮料帝国的重要原因。而这一点，恰恰是宗馥莉难以认同的地方。宗庆后所喜欢的“变化”，在宗馥莉看来则是没有章法。
家文化本身依托的是中国传统文化的精髓。兵无常势，水无常形，企业的经营管理亦是如此。对于明规则与潜规则并存的中国市场，宗馥莉如何才能适应？需要多少时间才能适应呢？
“我比较喜欢循规蹈矩，有计划做事情，我喜欢做长期计划，有了计划，希望执行它，不折不扣完成它，在这一点上，在我父亲管理上不太可能看得到。”或许正是因为父女二人在理念上的大不同，宗庆后才选择让女儿在企业的国际化方面加紧练兵，以尽快承传娃哈哈的帅印吧。
对于女儿的经管思维，宗庆后也一直以鼓励为主。“做计划应该做，西方市场经济比较成熟，发展潜力比较少，所以比较规范，在中国经济兴起的时候，市场变化比较大，不搞灵活，这个企业很难发展，所以不同时期(有不同的应对方法)。今后逐步发展到一定程度的时候，可能要看到(别的)方法，现在两个方案结合在一起，今后企业发展才更好。”当然，曾庆后也毫不掩饰地认为“家文化”是一种理想的持久发展模式。
宗馥莉只比这家诞生在改革大潮中的饮料企业早诞生五年。在父亲为企业的生存摸爬滚打的阶段，是宗馥莉的学生时代，且都是在美国度过的。可以说，在企业的经营管理本身，宗馥莉没有多少实践可言。
一个知识结构近乎完全西化的“80后”，接班人如何来掌舵以“家文化”管理思维安身立命的家族企业？
尽管接受过西方式教育宗馥莉称自己非常理解家文化，也非常赞同家文化的含义，但父亲的一套在她看来亦有不好的地方。“一家之长文化让下面产生依赖性，自己主动创新型不高，很多事情发生了，不会自己想办法解决，依赖于家长解决，危机感不太够。”宗馥莉说。
如今，已经走在接班道路上的宗氏父女达成的一个共识是结合二者的中西方管理思维，刚柔并济，将娃哈哈的饮料帝国做成一个国际型企业。
有分析人士曾对学院派管理者有过定论，认为他们理论多于实践，大多数时候是“说起来天下无敌，做起来无能为力”。对于娃哈哈集团来说，宗馥莉应该有足够的时间来实践自己的西式管理思维，因为宗庆后说过，他还能干20年。
案例二
刘畅：刘家有女待长成
从上学到工作，刘畅的每一步似乎都是父亲规划好了的。
□本刊记者张兴军
对于刘永好而言，如何将年销售额近千亿的新希望集团传承下去已经到了关键的时刻。事实上，此前刘永好已经有了要将自己一手创办的产业传给女儿刘畅的想法，并在企业的经营实践中对女儿不断“敲打”。
在参加电视台节目的录制时，主持人问过父女二人的消费情况。刘永好本人的消费，每年尚不足五万，而女儿，则接近父亲消费的十倍。父女二人的不同之处，还不仅于此。从公开信息摘录两人的特征，大致如下：
父亲简朴，女儿时尚；父亲对行业(农业)了解颇深，女儿相对而言一知半解；父亲管理企业习惯事必躬亲，而女儿则倾向防守管理……一个农民的儿子和首富的女儿之间的企业传承，其间似乎充满了很多奇怪的意味。
颇为时尚的刘畅每当说“自己是养猪的”的时候，听者的反馈大都是先惊诧后大笑。如果能把养猪做得具有时尚特征，那妇女在管理上或许也就能兼容了。刘永好定下的一个目标是再用几年时间将新希望打造成世界级农牧企业，进而引领行业发展的这种趋势。
“现在全国人民都在讲猪肉价格贵了，都在讲CPI涨得太高了，对全国影响太大，政府也在讲，全社会也在讲，我们感觉到我们的责任很重，怎么样做好这个工作？我觉得只能转型，走一条现代道路，走一条规模的道路，走一条现代化产业链的道路，而且这方面的话，我觉得是蛮时尚的。”刘永好将企业应变的举措解读为时尚，似乎有些牵强。
刘永好从没讳言希望女儿来接自己的班来打造新希望未来的想法。并且，作为全国政协委员、全国政协经济委员会副主任，刘永好已经连续两年带女儿参会，希望通过不断的历练，让女儿尽快成长起来。
刘畅出生于1980年。公开信息显示，刘畅目前持有新希望集团36.93%的股份，还担任着新希望集团旗下非上市公司四川南方希望的董事长。其个人财富近百亿。含着金钥匙出生的刘畅，似乎对财富本身并没有什么概念。“父亲开始创业的时候，我还在上小学，对财富真的没什么概念，等到慢慢长大，父亲每次出差都会带回两个箱子，小箱子是给妈妈买的礼物，大箱子是给我买的，顶多是我比同学有更多好看的衣服。”刘畅说。
2012年，是新希望集团成立的第三十个年头，在两会期间刘畅透露正在筹备集团的庆典工作。“新希望要打造成百年老店，30年只是新希望的一个过程，我希望用我自己的努力工作，让大家看到我们的感恩和对这个社会的责任以及回报。”字里行间，是刘永好一代对企业未来的绸缪，而百年老店的目标对于一个没吃过苦的海归学子刘畅来说，任重而道远。
从上学到工作，刘畅的每一步似乎都是父亲规划好了的。
1994年，14岁的刘畅被刘永好送到纽约读书，此后还短暂就学于西雅图一个小镇的女子学校。回国后，又在父亲的安排下念北大国际MBA。2002年，刘畅毕业后进入一家刚刚创建不久的广告公司。
常称自己是“农民的儿子”的刘永好，对于女儿继承自己事业方面可谓用心良苦。刘畅也能体会到父亲的苦心。“如果没有那段经历，我的路可能绕得更远。”刘畅曾这样表达对父亲所作安排的看法。
对于接班的问题，刘畅也曾给出过一个开放式的答案：“我只能说，现在我都在新希望做事情，未来是有接任董事长的可能，但并不是百分之百。届时公司需要怎样的掌门人，谁就是公司的掌门人。”（中国经济信息 记者 张兴军 ）
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